Letztes Semester besuchte ich in der Publizistik- und Kommunikationswissenschaft eine Lehrveranstaltung mit Wolfgang Vyslozil, dem ehemaligen Geschäftsführer der Austria Presse Agentur (APA). Sein Thema war strategisches Management. Besprochen haben wir Basics wie PESTEL, 5 Forces, Fixkostendegression oder Balanced Scorecard. Spannend war, wie man diese theoretischen Modelle auf den österreichischen Medienmarkt umlegen kann. Auch aus der Praxis hat Vyslozil erzählt.
Vor der APA war er stellvertretender Geschäftsführer der Tageszeitung „Die Presse“. Davor war er zwei Jahre lang Assistent der Presse.
Bereiche des strategischen Managements
Die Vorlesung behandelt strategisches Management in Medienunternehmen, mit Fokus auf betriebswirtschaftliche Ansätze. Strategisches und operatives Management stehen im Mittelpunkt. Folgende Phasen werden behandelt:
- Strategische Zielplanung
- Strategische Analyse und Prognose
- Strategieformulierung und -bewertung
- Strategie-Implementierung
- Strategie-Evaluation
Für Vyslozil bedeutet strategisches Management, das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Strategisches Management kann aufgeteilt werden in:
- Planung
- Organisation
- Führung
- Kontrolle
- Personal
Welche Bereiche umfasst das strategische Management?
Auch ein Chefredakteur muss planen, organisieren, führen, evaluieren und Personelles regeln. Der Unterschied zur Geschäftsführung liegt in der ökonomischen Verantwortung bzw. im Budget.
Personal
Beim Personal gibt es eine Diskrepanz zwischen freien Mitarbeitern und freien Dienstnehmern vs. fest angestellten Mitarbeitern.
Bei der Mitarbeiterführung ist zu beachten:
- Ein Journalist führt viele, zeitaufwendige informelle Gespräche (Problem: Wie Zeit kontrollieren und protokollieren für die Lohnverrechnung?).
- Journalistische Arbeit ist nicht mit klassischen Arbeitszeiten vereinbar.
Innovationsmanagement
Im Zusammenhang mit Innovationsmanagement sprach Vyslozil lange über IT. Diese spielte noch vor ein paar Jahren eine untergeordnete Rolle, ist aber besonders wichtig für ein Medienunternehmen und sollte nicht outgesourced werden.
Die APA ist Anbieter von IT-Lösungen: Aufbau eines zentralen Archivs und Real-Time-Information kombiniert mit Datenbank.
Zum Innovationsmanagement zählt auch die Optimierung von Leistungsprozessen wie der neue Newsroom der APA, in dem die Chefredakteure die zentrale Anlaufstelle sind.
Finanzmanagement
Wichtigster Prozess ist die Budgetierung. Budgetieren heißt, Ressourcen zu verteilen. Kalkuliert man das Umsatzbudget, müssen die Steigerungen höher sein als die Steigerungen beim Kostenbudget.
Es besteht eine Dichotomie zwischen Chefredakteur und Geschäftsführung. Die Geschäftsführung muss fähig sein, inhaltlich auf Augenhöhe diskutieren zu können. Schwierige Frage: Was, wenn Papierkosten um 25% steigen? Laut Vyslozil soll man immer mit einem Umsatzbudget kalkulieren, nicht mit einem Kostenbudget.
Was ist PESTEL?
- Political
- Economic
- Social
- Technological
- Environmental
- Legislative
Die PESTEL-Analyse ist eine strategische, qualitative Analysemethode, die der Ausrichtung der Unternehmung oder Organisation an der relevanten Umwelt dient. Sie ist sinnvoll, wenn Unternehmen sich zu sehr mit sich selbst beschäftigen und den Kontakt zur Realität zu verlieren drohen. Ziel ist es, aus den sechs Bereichen relevante Merkmale zu finden und auf eine konkrete Situation hin zu bewerten. Die PESTEL-Analyse eignet sich für Standortentscheidungen, strategische Sortimentsentscheidungen oder die Festlegung grundsätzlicher Technologiekonzepte.
Wird nach Chancen und Risiken unterteilt, entsteht eine Chancen-Risiken-Auswertung und damit eine SWOT-Matrix. Die Methode kann als Verfahren zur Abbildung externer Einflussgrößen betrachtet werden. Die Unternehmung muss ihren Platz im gesellschaftlichen System und ihre Strategie zur Vermeidung von Einschränkung und Ausnutzung von Freiheitsgraden definieren.
Political und Legislative wurden als politisch-rechtliche Rahmenbedingungen betrachtet:
- Wettbewerbsrecht
- Presseförderung
- Urhebergesetz
- Google vs. Verleger
Social wurde als soziokulturelle Rahmenbedingungen betrachtet:
- Alterspyramide
- Demografie
- Migration
- Frauen
Die Umweltanalyse
Die Umweltanalyse hilft dem Unternehmen herauszufinden, welche Einflüsse es gibt und wie es positioniert ist.
5 Forces
Neue Anbieter
Derzeitige Wettbewerber
Konkurrenzanalyse, Eintrittsbarrieren (im Medienbereich sind Eintrittsbarrieren sehr hoch)
Substitutionsprodukte
Konkurrenzanalyse, Eintrittsbarrieren
Kunden
Anzeigen, Vertriebserlöse
Lieferanten
Druckerei, Papiererzeugung (Frage: Wie mächtig und preisbestimmend sind sie?)
Pareto-Prinzip: 20% der Kunden bringen 80% des Umsatzes.
Leistungsprozesse
Primär- und Sekundärprozesse:
- Beschaffung (Recherche) – Personal
- Produkt (Text, Layout) – Marketing (Preispolitik)
- Vertrieb (Verbreitung) – IT / Rechnungswesen / Finanzierung / physische Prozesse
Grossisten
Grossisten sind Zeitungsgroßhändler, also die Handelsstufe zwischen Verlag und Einzelhändler. Zwischen Grossisten und Einzelhändlern besteht eine Erlösteilung. Grossisten in Österreich sind:
- MORAWA
- MEDIAPRINT
Frage: Welche Zeitung wird in den Sommermonaten in Österreich am häufigsten verkauft?
Antwort: Die deutsche Bild-Zeitung.
Frage: Was bedeutet Remission?
Antwort: Rückgabe von Waren an den Händler. Es gilt das Prinzip, dass Produkte besser übrig bleiben, als dass der Kunde keines mehr erhält. Im Zeitungshandel liegt die Remission bei ca. 20–30%.
Substitution
In diesem Zusammenhang diskutierten wir den Unterschied zwischen strategischem und operativem Management.
Frage: Warum muss ein Unternehmen Wachstum haben?
Antwort: Weil Kosten kontinuierlich steigen, z.B. Personalkosten, die in Medienunternehmen ca. 50% der Gesamtkosten ausmachen.
Finanzielle Struktur von Medienunternehmen
Als Faustregel stammen ca. 60% der Erlöse aus Anzeigen und 40% aus Vertriebserlösen (Abonnements und Einzelverkauf). In Wirtschaftskrisen reduzieren Unternehmen oft zuerst Werbekosten, da diese nur mittelbar „schmerzen“, aber sofort das Budget entlasten. Personalabbau ist unangenehm und hat psychologische Effekte, hilft aber wegen Abfertigungen kurzfristig oft nicht dem Budget.
Schon Konjunkturprognosen haben großen Einfluss auf den geplanten Werbeaufwand. Medienunternehmen leben hauptsächlich von Anzeigeneinnahmen, daher sind Krisen für sie besonders schwierig. Presseförderung ist für kleinere Zeitungen wichtig. Online erwirtschaften Zeitungen im Durchschnitt nur rund 5% des Gesamtumsatzes.
Stückkostendegression
Bei der Produktion fallen Fixkosten an, die unabhängig von der Menge gleich bleiben. Bei steigender Produktion sinken dadurch die Kosten pro Stück.
Beispiel: Die Redaktion kostet 10 Mio. Euro, die Tageszeitung erscheint 300 Mal im Jahr. Das ergibt redaktionelle Kosten pro Gesamtausgabe von rund 33.333 Euro.
Formel:
kf / x = k
(kf = gesamte Fixkosten, x = Stückanzahl, k = Kosten pro Stück)
Bei 10.000 Stück: 33.333 / 10.000 = 3,33 Euro pro Exemplar.
Bei 100.000 Stück: 0,33 Euro pro Exemplar.
Bei 1.000.000 Stück: 0,03 Euro pro Exemplar.
Die Stückkostendegression (eigentlich Fixkostendegression) ist bei Medienunternehmen besonders hoch.
Strategieformulierung
Strategische Planung umfasst meist einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Eine Vision muss genau formuliert werden, Ziele werden gemeinsam erarbeitet.
Strategische Alternativen:
- Wachstum (Diversifizierung, Akquise, Expansion)
- Reduktion / Eindimensionalisierung
Das Budget ist eine in Zahlen gegossene Strategie.
Frage: Was ist der Umsatz?
Antwort: Alle Erlöse, die ein Unternehmen erzielt (bei Zeitungen vor allem Anzeigen- und Verkaufserlöse).
Frage: Was ist Gewinn?
Antwort: Positiver Erfolg kaufmännischer Tätigkeit. Gewinn = Erträge minus Aufwände (sind die Aufwände höher, spricht man von Verlust).
Ziele müssen konkret und realistisch formuliert werden.
Beispiel Finanzen
| Ziele | Maßnahmen | Messgröße |
|---|---|---|
| Umsatz +3% | Anzeigen +4%, Vertriebserlöse +3% | GuV |
| Umsatzrendite 1% | Gewinn in Zahlen: 200.000,- Euro |
Kostenaufstellung eines Zeitungsunternehmens
| Soll | Haben |
|---|---|
| Vertriebserlöse 40% | Personalkosten 34% (Journalisten, kfm. Angestellte, Honorare) |
| Anzeigenerlöse 60% | Vertriebskosten 24% (Grosso, Einzelverkauf, Versand, Hauszustellung) |
| Presseförderung | Druck und Papier 16% |
| Sonstige Kosten 26% (IT, Abschreibungen) |
Die drei großen Strategielinien
Die Medienkrise in den USA wurde u.a. durch zu hohe Übernahmepreise für Medienunternehmen ausgelöst. Übernahmen sind wegen „Economies of Scale“ attraktiv: Bei größerer Produktion sinken variable Kosten und Fixkosten pro Stück (Fixkostendegression).
Stabilisierungsstrategie
Eine Stabilisierungsphase ist sinnvoll nach starken Wachstumsphasen, z.B. zur Integration neuer Mitarbeiter oder von Mitarbeitern übernommener Unternehmen, da die Unternehmenskultur prägt. Diese Phase sollte nur kurzfristig sein.
Desinvestitionsstrategie
Rückzug aus bestimmten Geschäftsfeldern, sinnvoll wenn:
- langfristige Verluste entstehen
- eine große Diskrepanz zum Kerngeschäft besteht
- personelle Motive vorliegen (z.B. Eigentümer geht in Ruhestand, kein Nachfolger)
Expansionsstrategie
Expansion durch Akquise, innerbetriebliches Wachstum (erhöhte Produktion, neue Geschäftsfelder), Erschließung neuer Märkte, Kooperationen.
Marktstrategien
- Kostenführerschaft
- Differenzierungsstrategie
- Nischenstrategie
Beispiele:
Der „Kurier“ als günstige Zeitung (1 Euro), Standard/Presse teurer mit anderem USP (Unique Selling Point), exklusive Angebote in Nischen.
